Hārvardas biznesa skola
Ričards Nolans
Surešs Kota
2006. gada 20. aprīlī
„Hārlijs Deividsons” – sagatavošanās jaunajam gadsimtam
„Ir ļoti maz produktu, kas ir tik fascinējoši, ka cilvēki var atļauties to logotipus ietetovēt uz sava ķermeņa.” Ričards Tierlinks, „Hārlija Deividsona” bijušais izpilddirektors
2003. gadā „Hārlijs Deividsons” Džefrija Blūštaina vadībā svinēja savu 100. dzimšanas dienu. Uzņēmums, kas 1970. gadā gandrīz bankrotēja, ir veiksmīgi atjaunojis savu produktu un mārketinga nomāktību un ir atkal kļuvis par tirgus līderi ASV smagsvara motociklu industrijā. Pēdējos 18 gadus uzņēmums ir bijis industrijas vadošajās pozīcijās mazumtirdzniecībā un aizņēmis vadošo tirgus daļu ar 50% Amerikas Savienotajās Valstīs un 32% – visā pasaulē. Laikraksts „Fortune” rakstīja: „Hārlijs… kopš 1989. pirmā akciju piedāvājuma publiskā tirgū ieņem Amerikas augstākās pozīcijas akciju biržās. Gada vidējais ienākums 37% apmērā ieņem tieši nākamo vietu aiz 42% Microsoft akciju, kas ir otrs 1986. gada debitants.”
Paturot prātā uzņēmuma veiksmīgo vēsturi, Blūštains apzinājās, kādi būtiski jautājumi viņam un viņa komandas vadītājiem vēl ir priekšā. Kopš 1990. gadu sākuma uzņēmuma klientu bāze bija būtiski paputējusi, un pēdējo 10 gadu laikā vidējais „Hārlija” braucēju vecums bija no 35 līdz 47 gadiem. Jaunāki amerikāņi (25-34 gadus veci) deva priekšroku vieglajiem sporta motocikliem, kādus piedāvā Suzuki, Honda, Yamaha un Kawasaki. Blūštains atzina šīs šaubas, atzīmējot, ka: „Vienīgā lieta, kas var būt apstādināt, ir iegrimšana pašapmierinājumā. Pat ja mēs esam bijuši veiksmīgi, mēs nedrīkstam palikt mierā”.
2005. gada 25. aprīlī uzņēmuma akciju cena nokritās par 17%, neskatoties pat uz pieaugumu 1. ceturkšņa peļņā un uzņēmuma pārdošanas rādītājiem. Straujais kritums bija atbilde uz uzņēmuma pārskatītajiem plāniem attiecībā 2005. gada pārdošanas budžetu; uzņēmums pazemināja savu pārdošanas plānu par 10 000 vienībām un atzīmēja, ka tas plāno pārdot 329 000 vienības gadā. Nepieciešamība pēc stratēģijas pārskatīšanas vai izmaiņām kļuva degoša.
Pirmie gadi
„Hārliju Deividsonu” 1903. gadā nodibināja Artūrs un Valters Deividsoni un Viljams Hārlijs, lai būvētu motociklus garāžā. Pēc tam, kad viņi bija pārdevuši 50 motociklus, 1907. gadā viņi pieteica firmu reģistrācijai ar vienu darbinieku uz pilnu darba slodzi. Šo pirmo gadu laikā uzņēmuma reputācija bija saistīta ar Deividsona uzvaru 1908. gada sacensībās, kurās viņš piedalījās ar „Hārlija” motociklu, un tādiem jaunievedumiem kā dubult-V motors, sajūgs, iekšējās attīstības aizmugurējā bremze un 3 ātrumu ātrumkārba, kuru izdomāja „Hārlija” uzņēmums. Šīs sacensības bija tikai vienas no daudzajām, kuras „Hārlijs” vēlāk vinnēs, jo tas sevi pārveidoja par pasaules vadošo motociklu ražotāju.
Ap 1918. gadu „Hārlijs Deividsons” kļuva par pasaules lielāko motociklu ražotāju, saražojot 28 000 motociklus. 20. gadsimta 20. gadu laikā – par spīti nīkuļojošai ekonomikai – „Hārlijs Deividsons” investēja izpētē un attīstībā, eksperimentēja ar tad jau slaveno dubult-V dizainu, uzbūvēja jaunu četrcilindru motoru un koncentrējās uz mašīnu mehānismu uzticības palielināšanu. Kopā ar firmas izstrādāto elektrisko starteri, riepām ar kameru, priekšējām bremzēm un standartizētajām detaļām tika uzlabota arī produktu kvalitāte. Pēc šiem jaunievedumiem patērētāji izvēlējās „Hārlija” motociklus divi pret vienu, salīdzinot ar firmas galveno konkurentu „Indian”, kas ir otrs vienīgais ASV ražoto motociklu pārdevējs.
Pēc 2. pasaules kara uzņēmuma pārdošanas rādītāji kritās, un „Hārlijs Deividsons” izjuta spiedienu no importa, kas nāca no Eiropas. Tomēr „Hārlijam” izdevās palikt rentablam, ieviešot tirgū lielākus un spēcīgākus motociklus un 20. gadsimta 50.-to gadu vidū kļūt par neapstrīdamu tirgus līderi, aizņemot vairāk kā 60% tirgus.
„Hārlija Deividsona” mistika
Savas agrīnās vēstures laikā „Hārlijs Deividsons” izveidoja „spēka avota” imidžu, kas kļuva par tā lielāko pārdošanas punktu. Visizteiktākā „Hārlija” īpašība bija dubult-V motors. Ieviešot to 1909. gadā, dubult-V motora nosaukums radās no tā cilindriem, kas bija novietoti viens otram pretī 45 grādu leņķī. Tas deva „Hārlija” motocikliem agresīvu spēka avota izskatu un spēju nodrošināt plašu, bet zemu apgriezienu spēku. Dubult-V motora vienkāršais izskats ļāva īpašniekiem piņķerēties ap saviem motoriem – kas tajā laikā bija nepieciešams, jo motociklu mehānika faktiski kā tāda vēl neeksistēja. Arī „Hārlija” „smagā” aizraušanās ar hroma izmantošanu, zemā profila izskats, stilīgi izstrādātās astes spārnu daļas un priekšējās dakšas „čops” (t.i., dakšas pagarinājums zem vertikālās ass) uzsvēra firmas unikālo tēlu. „Hārlija” motocikls ne tikai izskatījās atšķirīgs, tas izklausījās atšķirīgs. „Hārlija” motora rūkoņa bija un vēl joprojām tiek raksturota kā „balss: nosvērta basa būkšķi, kas citus motociklus pēc skaņas padara par šujmašīnām”.
Papildus ieviešot jaunas krāsas, izteiktus burtus un stilizētu dizainu 20. gadsimta 30. gadu beigās, „Hārlijs” ieguva „tēla un dzīves stila” pieeju mārketinga virzībai. (Pirms 30. gadiem reklāmas reklamēja motociklus kā utilitārus (sadzīves) transporta līdzekļus.) Motocikli tika izreklamēti „baikeru” žurnālos un virzīti galvenokārt „no mutes mutē”. „Hārlija” motociklus izmantoja ASV armijā, lielceļu patruļas policisti, motociklistu grupējums „Hell’s Angels” un „Hollywood rebels”, ieskaitot aktierus Džeimsu Dīnu un Marlēnu Brando. 50. gadu beigās šis saraksts papildinājās ar jauniem „Elvisa tipa” pievilcīgajiem vīriešiem, kas brauca ar „Hārlija” motocikliem. Ievērojot šo klientu bāzi, firmas reklāma bieži attēloja ādās ģērbtus braucējus, militāru uzdevumu braucējus vai policijas virsniekus uz saviem motocikliem. Šīs reklāmas kultivēja „Hārlija” motociklu imidžu kā „sīkstu”, jo tos bieži asociēja ar cilvēkiem, kas vēlas lauzt „tradicionālos” rāmjus vai tādiem, kas dzīvo „uz riska robežas”. Šis tēls radīja rupju, spēcīgu individualitāti un Amerikas Savienoto Valstu „robežas” garu. Laika gaitā „Hārlija” motocikli kļuva par Amerikas ikonu un tagad asociējas ar Amerikas karogu un baltgalvas ērgli – Amerikas nacionālo simbolu. Šīs asociācijas izveidojušās bezprecendenta rezultātā – zīmola lojalitāte, īpaši ASV klientu vidū, turpinās vēl šobaltdien. Tipisks „Hārlija” motocikla īpašnieks oficiāli uzsver savu „Amerikas” ražojumu un produkta amerikānisko dabu kā vispievilcīgāko un atšķirīgāko īpašību.
Japāņi ienāk ASV tirgū
50. gadu beigās ASV tirgus piesaistīja Japānas motociklu ražotājus, sākot ar Hondu. 1959. gadā Honda „nejauši” atklāja lielu neapzinātu klientu bāzi, kas sastāvēja no pavecākiem vīriešiem un jaunām sievietēm – segments, kas ne pārāk labi iederējās „sīksto” „Hārlija Deividsona” motociklistu aprindām. Lai iegūtu šo segmentu savā varā, Honda izveidoja maigāku, uz ģimeni orientētu pieeju motociklu reklamēšanā. Viņu reklāma, kas vēstīja: „Uz Hondas jūs satiekat visjaukākos cilvēkus” bija sabiedriska, jauka un orientēta uz ģimeni. Honda orientējās uz mazākiem, ātrākiem, klusākiem un lētākiem motocikliem. Tā ienāca vienlaicīgi vienā ģeogrāfiskajā reģionā ar vieglsvara motocikliem (50 cc) un pēc tiem ieviesa spēcīgos 250 cc motociklus pirms došanās uz nākamo reģionu. Līdz 1965. gadam Honda bija paveikusi būtisku iebrukumu – viens no diviem pārdotajiem motocikliem Amerikas Savienotajās Valstīs bija Hondas ražojums.
Drīz tam sekoja pārējās japāņu firmas kā Yamaha, Suzuki un Kawasaki. Līdzīgi kā Honda, viņi tirgū ienāca ar mazākiem, klusākiem un vairāk degvielu taupošiem motocikliem, kuri prasīja maz apkopi vai varēja iztikt vispār bez tās un bija vieglāk uzturami nekā „Hārlija moči” („Hārlija” motocikli svēra no 450 līdz 800 mārciņām. Šīs īpašības pievilka jaunākus braucējus, sievietes un vecākus motociklistus, motociklistus, kuri nevarēja atļauties dārgākos „Hārlija” motociklus, braucējus, kuriem nebija vēlēšanās knibināties ap saviem „močiem” vai tos, kuri nevarēja tos izgrozīt ap straujiem pagriezieniem.
Ienākot japāņu ražotājiem, ASV motociklu industrijas izmērs un demogrāfija būtiski mainījās. 60. gadu beigās un 70. gadu sākumā pieprasījums pēc motocikliem strauji pieauga. Piemēram, 80% no motociklu realizācijas 60. gadu sākumā bija tie pircēji, kas iegādājās motociklu pirmo reizi un starp 1963. un 1973. gadu motociklu pārdošanas rādītāji pieauga gadā par 33%. Drīz japāņu ražotāji aizņēma vairāk kā 85% no ASV motociklu realizācijas.
Ar Hondu virsvadībā, japāņu ražotāji ļoti prasmīgi realizēja motociklu masveida ražošanu. Viņi nepārtraukti uzlaboja un pārveidoja savu produktu dizainu, lai izvairītos no potenciālajiem tirgus draudiem un samazināja laiku, kas nepieciešams jaunu modeļu ieviešanai. Viņu spēja paļauties uz iekšējiem līdzekļiem, kas galvenokārt nāca no Keiretsu bankām, radīja orientāciju uz peļņas gūšanu ilgtermiņa. Cenas bija noteiktas tā, lai palielinātu tirgus daļu ar nelielu orientāciju uz īstermiņa peļņu, un reklāmas izdevumi tika salikti kopā vairākām konkurentu firmām vienlaicīgi. Patērētāji, kas deva priekšroku japāņu motociklu ražotāju piedāvātajām tehniskajām priekšrocībām, sekoja viņu piedāvājumam. Šajā laikā „Hārlija” motocikliem tikpat kā netika veikti nekādi tehniskie uzlabojumi.
Par spīti pārdošanas rādītāju pieaugumam, „Hārlija” kopējā tirgus daļa samazinājās, un tas tika pārveidots par savas „nišas” produktu. 1965. gadā, lai palielinātu kapitālu jauniem produktiem un paplašinātu ražošanu, firma pēc 60 gadu ilgas privātas sabiedrības kļuva par publisko akciju sabiedrību. Bet tā kā tā nespēja piesaistīt pietiekami daudz kapitāla, problēmu spiediens turpinājās. Drīz pēc kļūšanas par publisku akciju sabiedrību, „Hārliju Deividsonu” draudzīgi pārņēma firma „AMF”, kas bija smagās industrijas konglomerāts, kas vēlējās dažādot savu piedāvājumu ar atpūtai veltītiem produktiem.
Japāņu imitēšana
Pēc „Hārlija Deividsona” pārņemšanas „AMF” izpilddirektors Rodnijs Gots atzīmēja: „Bija tāda kā motociklu mānija. Varēja pārdot jebko, ko tu esi saražojis. Mēs gribējām izmantot šo pieprasījumu.” Jauna kapitāla pieplūdums no „AMF” palīdzēja „Hārlijam Deividsonam” paplašināt ražošanu no 15 475 vienībām 1969. gadā uz 70 000 vienībām 1973. gadā. Ražošanas līnijām tika piesaistīti mazāk zinoši strādnieki. Dzenoties pēc „AMF” mērķa palielināt produkcijas apjomus, daudzi kvalitātes jautājumi palika novārtā. Produkta kvalitāte šajā laikā nokritās uz visu laiku viszemākajam līmenim. Ričards Tierlinks, firmas izpilddirektors šajā laikā, komentēja šo krituma procesa sekojoši:
„80. gadu sākumā „Hārlija” reputācija attiecībā uz uzticamību un kvalitāti bija nokritusies tikpat strauji kā tirgus daļa, kas bija noslīdējusi no 100% pašmāju tirgū līdz zemajam 23% rādītājam. Pavisam jaunajiem „Hārlijiem”, kas stāvēja uz dīlersalonu grīdas, bija jāpaliek apakšā kartona gabals, lai uzslaucītu notekošo eļļu.”
Tas „Hārlija” motociklu produkts, ko „AMF” bija iegādājies, bija tīri roku darbs. Ražošanas zīmējumi, kas tika izmantoti motociklu būvēšanai, nebija precīzi un pielaides dažādiem komponentiem un procesiem nebija labi aprakstītas. Tomēr, prasmīgā darbinieku daļa varēja saražot nelielu apjomu kvalitatīvu produktu, izmantojot amatniecības metodes ražošanas procesā. Tā vietā, lai pārvērtētu savu pieeju ražošanai un produkta kvalitātei, „AMF” menedžeri pievienoja jaunas īpašības cīņā par jaunu tirgus segmentu iekarošanu.
Mārketinga nolūkiem „AMF” nolīga „Benton & Bowles”, respektablu firmu, lai reklamētu visus „AMF” atpūtas industrijas produktus, tai skaitā „Hārlija” motociklus. „Benton & Bowles” bija ieinteresēts paaugstināt „Hārlija Deividsona” tirgus daļu netradicionālajā tirgū, kur dominēja japāņu izstrādājumi. Lai mainītu savu imidžu, „AMF” vadība izņēma „Hārlija” reklāmas no noteiktiem, iepriekš veiksmīgiem, bet ne tik „augstas klases” reklāmas kanāliem kā „Easy Rider”. Šī maiņa reklāmas taktikā noveda pie „Hārlija” tradicionālo klientu atsvešināšanās – braucējiem, kuriem vairāk patika piestrādāt pie saviem motocikliem, kas šajā laikā bija nepieciešamība, jo „Hārlija” kvalitāte kritās.
Japāņi kopē „Hārliju Deividsonu”
1975. gadā Honda ieviesa tirgū „Goldwing”, 1000 cc motociklu. Industrijas atsauksmes šajā laikā par šo modeli bija raksturojums, ka šis motocikls ir tehnoloģiski visgudrākais un sarežģītākais smagsvara motocikls, kas pieejams tirgū. Drīz Kawasaki sekoja ar jaunievedumu – savu smagsvara motociklu. „Hārlijam Deividsonam” ar šausmām bija jāatzīst, ka tā „smagsvara” segmenta daļa sāka kristies. „Hārlijam Deividsonam” bija jāsaskaras ar situāciju, kad tam bija jāatdod „vadošais kuģis” japāņiem „tradicionālajā” motociklu segmentā, un tas nespēja pievilināt klientus „netradicionālajos” segmentos. 70. gadu beigās sakarā ar ekonomikas lejupslīdi pieprasījums pēc motocikliem kritās, spiežot visiem ražotājiem cīnīties par stagnantā tirgus lielāko daļu. Japāņu ražotāji turpināja izspiest „Hārliju Deividsonu”, ieviešot jaunus un lielākus motociklus. Starp 1970. un 1980. gadu „Hārlija Deividsona” daļa nokritās par vairāk kā 80%.
„Hārlija” pārveidošana
Ap 1980. gadu, kad „Hārlija” peļņas rādītāji bija zemi, „AMF” sāka skatīties pēc pircēja. Vo Bīls, tā laika firmas izpilddirektors, vadīja augsta līmeņa izpārdošanu, piesaistot nelielu grupu „Hārlija Deividsona” menedžeru. Iespējot pārdot tikai nelielu 81 miljonu USD vērto pārdošanas cenas daļu, „Hārlija Deividsona” vadošais kodols uzņēmās pārējo kā parādu. Šis parāds piespieda „Hārlija” jaunos īpašniekus apgriezt izmaksas un nogriezt motociklu ražošanu. Viņu mērķis bija vienkāršs: izdzīvošana.
Hondas izpēte
Lai salīdzinātu sevi ar Hondu, uzņēmuma vecākie menedžeri devās ciemos uz Hondas rūpnīcu Ohaijo, ASV. Pēc rūpnīcas apskates Toms Gelbs, vecākais viceprezidents, kas bija atbildīgs par saimniecisko darbību, atcerējās: „Hondas montāžas līnija bija tīra un nepieblīvēta – pretēji mūsu darbībai, kurā līnija vienmēr bija piekrauta pilna ar detaļām un materiāliem. Papīru darbs bija minimāls un lietas ritēja ļoti gludi.” Hondas rūpnīcā krājumus kontrolēja ar „Tieši laikā” (Just-in-time, JIT) sistēmas palīdzību, kurā neizmantoja ne datorus, ne automātiku. Vēl jo vairāk, motocikli tika būvēti vairāk pēc pasūtījuma nevis pēc konveijera. Tas šokēja „Hārlija Deividsona” vadošos pārstāvjus, kuru multimiljonu vērtā datorizētā inventarizācijas sistēma viņu Jorkas montāžas rūpnīcā prasīja daudz lielāku skaitu starpmateriālu krājumu gan nepabeigtajiem ražojumiem (ražošanas procesam), gan gatavajiem motocikliem. Ar datoru kontrolētā inventarizācijas sistēma „Hārlijam” bija izmaksājusi 2 miljonus ASV dolāru un pārvietoja krājumus no glabāšanas vietām uz ražošanu pa konveijeriem, kas bija vairāk kā divas jūdzes gari pa visu rūpnīcu.
Džons Blūštains, vecākais viceprezidents, kas bija atbildīgs par rezerves daļām un piederumiem, atzina, ka: „Japāņi vienkārši bija labāki vadītāji… un viņi saprata, kā padarīt ražošanu daudz, daudz labāku, ar mazāk lietām un daudz augstāku kvalitāti.” Un Bils piekrita: “”Hārlija Deividsona” ražošanas sistēma pašā pamatā bija kļūdaina. Šajā sistēmā mēs uzdevām darbiniekiem būt atbildīgiem par kvantitāti, nevis kvalitāti. Pēc tam mēs izveidojām veselu policijas vienību kvalitātes izstrādāšanai un grāmatvežu bataljonu ražošanā pieļauto kļūdu izvērtēšanai.”
Atšķirības starp „Hārliju Deividsonu” un „Hondu” bija pārsteidzošas. Piemēram, tikai 5% no Hondas motocikliem izkrita, lai izietu galīgo kvalitātes pārbaudi, tā paša testa laikā pārbaudi neizgāja 50% no „Hārlija Deividsona” motocikliem. Saskaņā ar „Hārlija Deividsona” iekšējiem aprēķiniem, kopējā japāņu produktivitāte bija par 30% lielāka nekā Hārlijam Deividsonam”. Saskaņā ar Bostonas konsultantu grupas ziņojumu, Hondas pievienotā vērtība uz vienu darbinieku bija pat divas līdz trīs reizes labāka par japāņu konkurentu Suzuki un Yamaha pasūtījumiem.
Produktivitātes triāde
Bīls un viņa vadītā komanda saprata, ka visa „Hārlija” ražošanas sistēma ir jāmaina un – ātri. Izmantojot japāņu ražošanas metodes kā pamatu, augstākās vadības komandas noformulēja un ieviesa to, ko viņi nosauca par „produktivitātes triādi“. Šī jaunā pieeja nozīmēja: a) darbinieku iesaistīšanu, b) JIT inventarizācijas prakses izmantošanu un c) statistisko operatora kontroli (SOC sistēma).
Vispirms, ierindā strādājošie darbinieki tika stimulēti piedalīties lēmumu pieņemšanas procesā. Strādniekiem tika izvirzīta prasība piedalīties jaunizveidotajos kvalitātes pulciņos, kuri bija tieši atbildīgi par motociklu kvalitātes uzlabošanu. Otrkārt, lai atvieglotu naudas slogu, kas bija ļoti nepieciešama, samazinot nepabeigtajiem ražojumiem izmantoto krājumu apjomu, tika ieviesta „nepieciešamo materiālu” (Materials-as-needed, MAN) sistēma, kas bija uzņēmuma versija par Hondas JIT inventarizācijas kontroles praksi. Bija cerība, ka, samazinot krājumu apjomu, kvalitātes problēmas kļūs acīmredzamākas un spiedīs darbiniekus pieņemt mērus. Treškārt, saskaņā ar SOC sistēmu darbinieki tika apmācīti redzēt, no kurienes rodas kvalitātes problēmas un kā tās var izsekot un labot ražošanas procesa laikā. „Hārlija” vadība cerēja, ka procesa uzlabojumi, izmantojot līdzekļus, kas paredz atbilstību specifikācijai, kopā ar darbinieku stimulēšanas programmām radīs milzīgu uzlabojumu produkta kvalitātē. Visbeidzot 1983. gadā, lai iegūtu laiku un aizsargātu sevi no japāņu sirojumiem smagsvara motociklu ražošanas segmentā, „Hārlijs Deividsons” pieteicās uz tarifu aizsardzību no ASV valdības. Tā laika ASV prezidents Ronalds Reigans piešķīra viņiem 5 gadu pašlikvidējošos tarifu.
Šīs izmaiņas un atjaunotie izdevumi izpētē un attīstībā ietekmēja „Hārlija Deividsona” konkurētspēju. Piemēram, pirms MAN sistēmas ieviešanas „Hārlijs Deividsons” apgrozīja savus krājumus 2 reizes gadā. Pēc jaunās sistēmas ieviešanas krājumu apgrozījums palielinājās līdz 17 reizēm. Bez tam, produktivitātes uzlabojumi paaugstinājās par vairāk kā 50%, nepabeigto ražojumu apjoms samazinājās par 75%, metāllūžņu un pārtaisīto detaļu atlikumi samazinājās par 68%. Ieņēmumi ASV palielinājās par vairāk kā 80%, starptautiskie ieņēmumi – 1,7 reizes, un saimnieciskās darbības peļņa palielinājās par 59 miljoniem dolāru. Tirgus daļa smagsvara motociklu industrijā, kas iepriekš bija nokritusies, atjaunojās līdz 97%. Uzņēmums griezās pie ASV valdības ar lūgumu palielināt importa tarifu aizsardzību 1987. gadā, gadu uz priekšu pēc noliktā termiņa.
Šajā laikā par produktu dizainu bija atbildīgs Vilijs Deividsons, viena no dibinātājiem mazdēls, un viņa uzdevums bija informēt uzņēmumam uzticamos un pastāvīgos klientus par cīņām, izaicinājumiem un izmaiņām uzņēmumā. 1989. gadā firma sāka kotēt savas akcijas biržā ar labu sākotnējo publisko piedāvājumu. Par uzņēmuma izpilddirektoru un priekšsēdētāju kļuva Ričards Tierlinks, kas sešus gadus bija nostrādājis par finansu direktoru. Vadības un motociklu entuziasti apmeklēja „Hārlija Deividsona” Ņujorkas biržas ceremonijas pasākumu kā svinības, kam sekoja motociklu parāde pa Volstrītu.
Turpinot pārveidošanos
Pēc sākotnējā publiskā piedāvājuma biržā, ar Tierlinka jauno vadību priekšgalā, uzņēmums sāka pārveidot sevi no neformālas organizācijas uz formālu organizāciju, uzsverot organizatorisko un individuālo pieredzi visās jomās ar programmas palīdzību, kas tika nosaukta par „Vadības institūtu” (Leadership Institute). Tierlinks atzīmēja:
„Vecākais personāls sastāv no manis, manas sekretāres, finansu direktora un mūsu viceprezidenta, un personāla sastāvs tiek nepārtraukti uzlabots. Uzņēmums likvidēja tādus amatus kā vecākais viceprezidents mārketinga jautājumos un saimnieciskajā darbībā. Mēs likvidējām šīs darba vietas, jo tās nepievienoja vērtību mūsu produktiem. Šie cilvēki bija auditori. Viņi bija pārbaudītāji. Tagad mums ir komandas – komanda, kas rada un pieprasa, komanda, kas atbild par mūsu produktu ražošanu, un produktu atbalsta komanda. Pirms „Hārlijs” izveidoja šīs komandas, cilvēki mēdza iet pie viena priekšnieka, un tas ietu pie nākamā priekšnieka, un tas savukārt pie nākamā. Un mēs brīnījāmies, kāpēc japāņi mūs visu laiku sakauj šajā jautājumā.”
Lai veicinātu organizatoriskās izmaiņas, tika ieviestas jaunas atalgojuma un stimulēšanas sistēmas. Tierlinks atzīmēja:
„Mēs mainām savu samaksas sistēmu, lai maksātu par izpildīto. Mums bija nepieciešams, lai cilvēki saprot savas iespējas. Darbiniekam ir jāpieņem lēmums, ka viņš vai viņa vēlas saņemt papildu apmācību – neviens nesitīs tev uz pleca – bet, ja jūs šeit esat, mēs jums palīdzēsim. Pirmā grupa, kas izgāja „vadības institūtu”, bija vadības komanda. Mēs negribējām, lai kādam rastos attieksme, ka vadības komandai nav nekā, ko mācīties. Es esmu cilvēks, kas ļoti tic mācībām.”
Ierindas strādnieki bija pakļauti saistībai starp produktiem, pārdošanu un peļņu. Uzņēmums sagatavoja arī netehniskus skaidrojumus par to, kā naudas plūsmas un elastīga ražošanas sistēma ietekmēja panākumus. „Hārlijs” veica būtiskas izmaiņas darbinieku darba aprakstos, atbildības formulēšanā un ražošanas procesos, lai palielinātu darba ražīgumu un darbinieku iespējas.
1993. gadā „Hārlijs Deividsons” ieguva mazākumakcionāra interesi uzņēmumā „Buell Motorcycle Company”, kas ražoja ekskluzīvus motociklus. Ar šo ieguldījumu „Hārlijs” cerēja ieiet atlasīto bagātnieku aprindās ekskluzīvo motociklu tirgū, kas pēc vairāku vadošo darbinieku domām varētu atgriezt „Hārliju” pie sava produktu jaunievedēja mantojuma un attīstības, kas balstīta uz iepriekšējās pieredzes mācību stundām.
„Hārlija” īpašnieku grupas parādīšanās
„Hārlijs” radīja atšķirību no japāņu ražotājiem ar to, ka piedāvāja atbalstu dažādām entuziastu un sociālajām grupām. Piemēram, „Hārlija Deividsona” īpašnieku grupa (HOG), kas tika izveidota 1983. gadā, lai veicinātu „Hārlija Deividsona” īpašniekus aktīvāk iesaistīties motociklu sportā, saņēma jaunu atbalstu un pakāpeniski kļuva par industrijas lielāko viena uzņēmuma sponsorēto motociklu entuziastu organizāciju. 2004. gada beigās HOG biedri visā pasaulē sasniedza 900 000 skaitu (skat. 1. pielikumu). (Salīdzinājumam – Hondas „Gold Wing Road Riders” asociācija apvieno 75 000 biedru.) Uzsverot HOG ietekmi uz „Hārlija” zīmolu, kāds raksts laikrakstā „Business Week” rakstīja:
„Īstā kņada sākās no 886 000 „Harley Owners Group” biedru skaita, kurus sponsorē „Hārlijs Deividsons”. Viņi ir tie, kas organizē braucienus, apmācības kursus, sabiedriskos pasākumus un labdarības atbalstu. Viņi raugās no motociklistu žurnāliem un valkā „Hārlija” zīmola apģērba detaļas, lai vairāk izskatītos kā sīksti individuālisti un ārpus likuma esoši, kad iekaro ceļus nedēļas nogalēs. Miljona ceturtdaļa no viņiem izveidojās Milvokijas pēdējo Darba svētku svinību laikā, kad tika atzīmēta zīmola simtgade. Nav nekāds brīnums, ka esošajiem klientiem ir vairāk kā puse no jaunās „Hārlija Deividsona” motociklu realizācijas. Zīmols ir spējīgs sevi atjaunot.”
Interesi sieviešu – motociklu braucēju vidū kultivēja (un turpina kultivēt) sieviešu grupa „Hārlija lēdijas” (The Ladies of Harley), kuras mērķis ir radīt interesi jaunu sieviešu-motociklistu vidū.
Kad 1997. gadā Tierlinks devās pensijā, par izpilddirektoru kļuva Blūštains un gadu vēlāk kļuva arī par priekšsēdētāju. Viņš turpināja „Hārlija” pārveidošanu ar „jaunu produktu attīstību, uzlabotām ražošanas tehnoloģijām, jaudām un procesiem, modernizētu un nostiprinātu dīleru tīklu un „klientam tuvu” mārketingu – kas izstrādāts un ieviests ar darbinieku palīdzību, kuriem ir pilnvaras izmantot savu potenciālu pilnībā.” Viņa vadībā „Hārlija Deividsona” gada ieņēmumi pieauga no 1,5 miljardiem USD 1996. gadā līdz 5 miljardiem USD 2004. gadā, un neto ieņēmumi pieauga no 143 miljoniem USD līdz 890 miljioniem USD tā paša perioda laikā (skat. 2. pielikumu). 2005. gada aprīlī Blūštains pameta izpilddirektora vietu, bet piekrita palikt par priekšsēdētāju. Par prezidentu un izpilddirektoru tika iecelts Džeimss Zīmers, kas bija strādājis uzņēmumā 33 gadus. Blūštains virzīja „Hārliju” „uz vietām, kur tas iepriekš nekad nebija bijis, radot jaunas motociklistu cepurīšu paaudzes ar savu pirmo mazo, lēto motociklu 20 gadu laikā un atņemot braucējus konkurentu zīmoliem un ārzemēs ar radikāli jaunu motociklu – V-Rod, kas ir „Hārlija” lielākā atkāpe no tradīcijām 65 gadu laikā.”
Sagatavošanās jaunajam gadsimtam
Neskatoties uz uzņēmuma rādītāju un ieņēmumu pieaugumu pēdējo 10 gadu laikā, vairāki analītiķi sāk apšaubīt, vai „Hārlijs” varēs noturēt šādu ietekmīgu „trases rekordu” arī nākamajos 10 gados. Vispirmām kārtām, analītiķi, kas seko uzņēmuma darbībai, ir norūpējušies par „Hārlija” pārdošanas rādītāju lejupslīdi nozīmīgos segmentos. Džons Morans, firmas „Ryan Beck & Co” analītiķis atzīmē:
„Balstoties uz „Hārlija Deividsona” zīmola popularitāti, smagsvara motociklu reģistrācijas rādītāji no 1996. gada līdz 2000. gadam uzrādīja stabilu pieaugumu. Tomēr 2002. gada 2. pusē tirgus kūre būtiski samazinājās, kas turpinājās arī 2003. un 2004. gadā. Uzņēmums uzskata, ka globālais pieprasījums pēc smagsvara motocikliem gadā pieaug pēc standarta likmes 7 līdz 9%, 1991. gadā vidēji sastādot 8,6%. Tomēr mēs uzskatām, ka pamatlikme pieaugumam varētu būt nedaudz zemāka par šo ciparu (5-8%). Mēs aprēķinājām, ka 2005. gadā kopējais vairumtirdzniecības piegāžu pieaugums (neskaitot „Buell” vienības) varētu būt tikai 3,4%. Šī tendence (pazemināties) liek domāt, ka „Hārlija Deividsona” produktu tirgus ir brieduma stadijā.”
Otrkārt, bet tas ir saistīts ar pirmo, vairāki analītiķi izsaka uztraukumu par to, ka pēckara motociklu īpašnieki, kas veidoja lielāko „Hārlija” klientu bāzi, noveco. „Hārlija” klienta vidējais vecums, kas 1987. gadā bija 35 gadi, tagad ir tuvu 47 gadiem (skat. 3. pielikumu). Dati uzrāda, ka vairāk kā 60% no motociklistiem ir vecumā no 35 līdz 54 gadiem. Tātad daudzi ir dzimuši pēckara periodā – laikā starp 1946. un 1964. gadu.
Pēc Donalda Brauna, industrijas konsultanta, teiktā redzams, ka motociklu pircēju galvenais vecums ir 35 – 44 gadi. Viņš atzīmē: „šīs vecuma grupas skaits sāka kristies 1999. gadā un turpinās saglabāt šo tendenci līdz 2016. gadam. Tā kā „Hārlijs” nevar aizvietot visus savus pēckara klientus no ierobežota pēckara klientu skaita, tam „jārok” dziļāk nekā iepriekš, lai sasniegtu jauniešu tirgu. Rezultātā tam vēl vairāk būs jākonkurē ar japāņiem.”
Klienti, kas iegādājas japāņu motociklus, ir jaunāki un dod priekšroku slaidiem, ātru apgriezienu sporta motocikliem. Piemēram, vidējais klientu vecums, kas iegādājas Suzuki sporta baigus, ir 33 gadi. Tāpat, sporta motocikli ar mazāku motoru parasti ir nopērkami par mazāk kā 10 000 USD, kamēr vairums „Hārliju”, kuru cena ir augstāka (14 000 USD – 18 000 USD), jaunajai paaudzei ir nesasniedzami. Tas ir sliktāk, uzskata mārketinga konsultants Als Rīss:
„„Hārlija” ciešā asociācija ar pēckara dzimušiem var padarīt zīmolu grūtāk pārdodamu jaunākiem klientiem, ja viņiem ir nauda, ar ko padižoties. Bērni vēlas kaut ko atšķirīgu… Tas ir gandrīz universāls likums, ka jaunākā paaudze saceļas pret vecāko paaudzi – vienalga, vai tā ir mūzika, mode vai rotaļlietas, kuras tie iegādājas…Jo stiprāks zīmols ir starp vecāko paaudzi, jo vājāks tas ir pie jaunās paaudzes.”
Rīss salīdzina šo punktu ar „Buick” automobiļu pasaulē un „Levi’s” apģērbu industrijā, kuru uzņēmumi ir nostiprinājuši stingru saikni ar vecāko paaudzi, bet pēc tam saskārās grūtībām iegūt jaunākās paaudzes klientūru. „Hārlija” runasvīrs Bobs Klains to komentējis šādi:
„Ja jūs paskatāties uz mūsu lielāko pircēju grupu, kas ir vīrieši vecumā no 35 līdz 54 gadiem, iedzīvotāju segments saglabājas būtiski nemainīgs līdz pat vismaz 2020. gadam. ASV šobrīd šajā segmentā ir 41 miljons vīriešu, kas faktiski nedaudz iet uz augšu 2010. gadā, tikai drusciņ virs 41 miljona 2020. gadā. Tātad šī mūsu lielākās braucēju bāzes grupa pamatā būs nemainīga arī nākamos 15-20 gadus. Bez tam, kaut arī pēckara bērni kļūst vecāki, viņi nav pakļauti vecuma ierobežojumiem. Viņi ved aktīvāku dzīvi, kas ir pilna piedzīvojumiem.”
Eko Morans, „Ryan Beck & Co” analītiķis:
„Vecākie no aprēķinātajiem 80 miljoniem pēckara bērnu šobrīd ir tuvu pie 60 gadu veci, jaunākie – tikko pārkāpuši 40 gadu slieksni. Kā paaudze… pēckara bērni ir turīgāki un aktīvāki nekā jebkura cita Amerikas paaudze, kas bijusi pirms viņiem… Mēs ticam, ka pēckara bērniem novecojot, viņiem varētu saglabāties vēlme braukt ar motociklu (jo patiešām – aizejot pensijā var taču atļauties braukāt vēl vairāk)… Pieņemot, ka uzņēmuma demogrāfiskā mērķa grupa nedaudz noveco un ka pēckara bērni saglabās savu aktīvo braukšanas stilu savu 60 gadu sākumā, „Hārlija Deividsona” mērķa tirgus 2000. gadā paplašināsies līdz 107,1 miljonam amerikāņu vecumā no 35 līdz 64 gadiem. Sagaidāms, ka šī lielā demogrāfiskā daļa pieaugs līdz 122,7 miljoniem cilvēku 2010. gadā un līdz aptuveni 124,2 miljoniem cilvēku 2020. gadā pirms mērenāku pieauguma tempu iestāšanās. Ievērojot šos skaitļus, mēs uzskatām to nedaudz par optimistisku sagaidīt, ka pēckara bērni brauks arī savos 60 ar pusi vai 70 gados, un tad „Hārlijam Deividsonam” kļūs būtiski svarīgi pievērst uzmanību pārejai uz citu demogrāfisko daļu.”
Detalizēts ieskats uzņēmuma stratēģijā liek domāt, ka uzņēmums mēģina veikt pasākumus jaunākas klientūras iegūšanai un atrast jaunus ceļus pieauguma nostiprināšanai savos tradicionālajos segmentos.
„Buell” iegāde
Tā kā uzņēmums nepiedāvā sporta modeli ar mazāku motoru, 1998. gadā tas iegādājās 100% „Buell” akciju, kurā līdz šim tam bija mazākumakcionāra interese. „Buell” nodibināja bijušais „Hārlija” darbinieks Ēriks Buels, kas pameta uzņēmumu, lai izveidotu sacensību motociklu līniju, kas darbotos ar „Hārlija” motoriem, kas uzmontēti uz pārveidotiem „Hārlija” rāmjiem. „Buell” saražotais modelis VR-1000 veiksmīgi pierādīja sevi starptautisko sacensību apļos. „Buell” motociklu cena tādiem modeļiem kā Blast 500 cc sākas no 4 595 USD, bet cenas lielākiem modeļiem var sasniegt pat 10 000 USD. Šie baiki „rūpējās” par jaunākiem pircējiem ar mazākiem ieņēmumiem. 2004. gadā uzņēmums dīleriem piegādāja aptuveni 9 000 „Buell” motociklu, un 60% no šiem sūtījumiem nonāca ārvalstu dīleru rokās. Apmēram 250 no 659 „Hārlija” dīleru tirgotajiem motocikliem bija „Buell”, un pieaugums no gada uz gadu bija lēns, un Japānas un Austrālijas pārdošanas rādītāji kritās (skat. 4. pielikumu detalizētākai informācijai).
V-Rod un jaunā sporta motociklu līnija
Iedvesmota no VR-1000 sacensību modeļa, firma 2001. gadā izveidoja V-Rod – uzņēmuma pirmo motociklu, kas apvienoja degvielas injekciju, gaisa sadali un šķidruma dzesēšanu. V-Rod liecina par „Hārlija” mēģinājumiem izveidot augsti ekskluzīvus motociklus. V-Rod ir 600 mārciņas smags motocikls, kas veidots no hroma un birstēta alumīnija un maksā vairāk kā 17 000 USD. Tas var sasniegt 110 zirgspēkus, kas ir gandrīz divas reizes vairāk kā parastais „hogs”. „Forbes” rakstīja:
„Tas [V-Rod] tika izveidots, lai pievilinātu divu veidu auditoriju, kuru „Hārlijs” ir mēģinājis iepriecināt: jaunus, hipija tipa amerikāņus, kas drīzāk brauktu ar seksīgo Ducati, un eiropiešus, kas ģībst no teitoņu šarmantā BMW. Lai piekļūtu šiem pircējiem, uzņēmums sadarbojās ar „Porsche”, lai uzbūvētu ar šķidrumu dzesētu motoru. Ar šķidrumu dzesēts motors ļauj braucējiem uzņemt nedaudz lielākus apgriezienus un karstāku ātrumu pārslēgšanu, kas nozīmē strauju paātrinājumu. Tas neizklausās kā liels atklājums, bet tas bija milzīgs solis uzņēmumam, kas ir bijis tik stūrgalvīgi konservatīvs un ražojis tikai ar gaisu dzesējamos motorus 100 gadu laikā. Dizaineri nemaz nespēja paciest ideju, ka motocikla priekšā tagad karāsies radiators. Izmaiņas bija tāds šoks, ka žurnāls „Motociklists” uzlika V-Rod uz sava 2001. gada oktobra numura vāka un nosauca to par „Aukstā diena ellē”.
Tomēr „Fortune” brīdināja: „Izmaiņas tādam uzņēmumam kā „Hārlijs” ar savu kultu ir riskantas: viņi riskē atsvešināt esošos klientus. V-Rod modeļa ūdens dzesētais motors ir lielas atvadas no „Hārlija” tradicionālās gaisa dzesēšanas sistēmas un dažiem satrauktiem braucējiem tas liek pareģot papildus nevēlamas izmaiņas, kas varētu tikt ieviestas.”
2005. gada sākumā „Hārlijs” palaida tirgū otro V-Rod ģimenes daļu, kuru tas nosauca par „Street-Rod”. Tomēr jaunākais raksts „New York Times” rakstīja: „V-Rod bija paredzēts piešķirt „Hārlijam” mehāniski visaugstāk attīstīta, visu amerikāņu iemīļota modeļa statusu, kas pievilinātu braucējus, kas citos gadījumos drīzāk sliektos uz muskuļotajiem krūzeriem no Japānas vai Itālijas… Faktiski V-Rod nav tik veiksmīgs, ā „Hārlijs” bija cerējis. Tāpat, tas nav izdevies Street Rod kopš viņa 2005. gada februāra debijas. Kompānija tam nepiekrīt, atzīmējot, ka kopš 2001. gada ir pārdoti 50 000 jauni motocikli, un šī jaunā līnija var lepoties ar fantastiskiem pārdošanas panākumiem „Hārlija Deividsona” vēsturē.”
Uzņēmums 2004. gadā izveidoja arī jaunu dizainu savai sporta motociklu ģimenei un lētākajiem baigiem, lai iepriecinātu jaunākos braucējus un braucējas sievietes. Nosakot cenas ar starta summu 6 500 USD, uzņēmums mēģināja pozicionēt jaunos sporta motociklus kā pieejamus gados jaunākiem braucējiem un cerēja, ka tie varētu kļūt uzticami „Hārlija Deividsona” zīmolam. Līnija vērsās arī pie sievietēm-motociklistēm, kas tagad veidoja 10% no kopējās „Hārlija” realizācijas 2004. gadā – par 2% vairāk nekā 10 gadus atpakaļ. Analītiķa ziņojumā teikts:
„Attiecībā uz mārketingu Hārlijs Deividsons” turpina veikt pasākumus un strādāt ar medijiem, kas interesē jauno klientu segmentu galvenajām sastāvdaļām. Piemēram, 2004. gadā uzņēmums noorganizēja divus pasākumus vadošajiem nacionālajiem sieviešu medijiem, pasākumu žurnālistiem, kas pārstāv afrikāņu-amerikāņu medijus un pasākumu galvenajam pārējo krāsaino rasu pārstāvju medijam. Uzņēmums pirmo reizi vēsturē novadīja arī jauna motocikla prezentācijas pasākumu, kas bija veltīts tikai sieviešu motobraucēju žurnālistiem un turpināja atbalstīt dažādus motociklu rallijus, kas orientēti uz minoritāšu tautībām.”
Bez tam, atsevišķi „Hārlija” entuziasti mēdza iegādāties sporta modeli kā savu otro motociklu. Kaut gan pirmie pārdošanas rādītāji bija uzmundrinoši, bija pārāk agri teikt, kāda būs galīgā pārveidotās sporta motociklu līnijas ietekme ilgākā laika termiņā.
„Rider’s Edge” un īres programmas
1999. gadā „Hārlijs” izveidoja īres programmu, lai pievilinātu klientus un veicinātu viņu pārliecību pirkt „Harley”. Šo īres programmu piedāvāja 250 dīleri, un tā bija pieejama 52 valstīs, tādās kā Itālija, Austrālija, Kanāda, Francija un Meksika. 1999. gadā dienu skaits, uz kādu iznomāja motociklus, bija 401 diena, bet 2004. gadā – 224 134 dienas. Uzņēmums uzskata, ka īres klientu aptauja parādīja, ka 32% motociklu nopirka vai izdarīja pasūtījumu un vēl 37% paziņoja, ka plāno to darīt pēc gada. Tāpat, 50% īres motociklu lietotāju izdeva vairāk kā 100 USD par aksesuāriem. Lai gan vairums analītiķu, kas seko uzņēmuma darbībai, tic tam, ka šī programma palīdz uzlabot realizācijas rādītājus, viņiem nav īsti skaidrs, cik apjomīga ir šī ietekme.
2000. gadā „Harley” uzsāka „Rider’s Edge” programmu, kuru realizēja pie dažiem dīleruzņēmumiem. Šī programma piedāvāja motociklu braukšanas apmācības stundas, kas ilgst četras dienas un izmaksā 350 USD. Viens no analītiķiem atzīmēja: „2004. gadā „Rider’s Edge” programmas jauno braucēju kursus izmantoja 18 427 cilvēki – par 30% vairāk nekā 2003. gadā. Vēsturiski aptuveni 70% no „Rider’s Edge” programmas dalībniekiem iegādājās motociklu nākamo 18 mēnešu laikā un aptuveni 40% „Rider’s Edge” programmas dalībnieku ir sievietes (salīdzinot ar 10% no kopējās realizācijas) un 30% ir jaunāki par 35 gadiem (salīdzinot ar 15-18% no kopējās realizācijas). Tomēr citā ziņojumā teikts:
„Līdz šim programmu ir beiguši vairāk kā 45 000 (2005. gadā), bet tas vēl nenozīmē revolūciju „Hārlija” industrijā. Patiesībā „Hārlija” braucēju vidējais vecums pēc kursu sākuma ir nedaudz pieaudzis. Un tikai 96 no 700 vai vairāk „Hārlija” dīleriem ir piekrituši piedāvāt programmu – daļēji licenču ierobežojumu dēļ dažās valstīs un smago programmas novadīšanas izmaksu dēļ.”
Pēc viena dīlera teiktā, programmas palaišana izmaksājusi viņam 250 000 USD. Summa, ko studenti samaksā par braukšanas kursiem, ir pietiekama tikai, lai neciestu zaudējumus. Vienīgais, kas atmaksājas, ir fakts, ja studenti pēc apmācības pabeigšanas nopērk motociklu. Šis dīlers atzīmē, ka no kursā apmācītiem cilvēkiem viņš ir guvis 4,5 miljonu dolāru pārdošanas apgrozījumu – apmēram divi motocikli no vienas nodarbību grupas, un ieņēmumus no ķiveru pārdošanas tiem, kas piedalījās kursos.
„Hārlijs” pārskata pārdošanas plānus
Kā minēts iepriekš, 2005. gada aprīļa beigās uzņēmuma akciju cena samazinājās par 17% vienas dienas laikā, neskatoties uz 11% pieaugumu pirmā ceturkšņa peļņas rādītājos un 6% pieaugumu pārdošanas rezultātos. Samazinājums parādīja uzņēmuma pārskatītos aprēķinus par plānotajiem pārdošanas rādītājiem 2005. gadā. Uzņēmums samazināja savu realizācijas budžetu par 10 000 vienībām un atzīmēja, ka tas plāno saražot 329 000 vienības gadā. Tas pārskatīja arī savus finansu plānus 2005. gadam, atzīmējot, ka ieņēmumi pieaugs par 5-8%, salīdzinot ar iepriekšējo prognozi 15% apmērā. Bet tas nemainīja uzņēmuma ilgtermiņa prognozētos pārdošanas rādītājus 2007. gadam 400 000 motociklu apjomā un ieplānoja pieaugumu gada kopējos ieņēmumos ap 2015. gadu. Nekas netika pieminēts par uzskatu, ka globālais pieprasījums pēc smagsvara motocikliem pieaugs vidēji pamatā par 7-9% gadā, 1991. gadā esot vidēji 8,6%.
Daži analītiķi baidījās, ka iestāsies motociklu pārpilnība un sāka apšaubīt, vai: (1) „Hārlijs” varētu izpildīt savu ilgtermiņa mērķi 2007. gadā pārdot 400 000 motociklus, ievērojot samazinājumu pārdošanas segmentos; (2) uzņēmums turpinās sasniegt ikgadējo ieņēmumu pieaugumu ap 2015. gadu un (3) vai tas varētu panākt lielākus sasniegumus pie jaunākiem braucējiem un sievietēm industrijas ekskluzīvo motociklu segmentā.